Selbstwirksamkeit fördern: Wie du als Führungskraft das Vertrauen deines Teams stärkst

Du kennst das vielleicht aus eigener Erfahrung: Da ist jemand im Team, der technisch richtig gut ist, ruhig und zuverlässig arbeitet – aber in Meetings kaum etwas sagt. Der Ideen hat, sie aber nicht einbringt. Der Aufgaben solide erledigt, aber nie die Initiative ergreift, wenn etwas Neues ansteht. Kein Motivationsproblem, kein Kompetenzmangel. Sondern schlicht das fehlende Vertrauen in die eigene Wirksamkeit.

Als Führungskraft kannst du an diesem Punkt mehr bewegen, als du vielleicht denkst. Und es lohnt sich – für dein Team, für dich und für die Ergebnisse, die ihr gemeinsam erzielt.

Was steckt hinter dem Begriff Selbstwirksamkeit?

Der Begriff stammt vom Psychologen Albert Bandura, der ihn in den 1970er Jahren im Rahmen seiner sozialen Lerntheorie entwickelt hat. Selbstwirksamkeit – im Englischen self-efficacy – beschreibt die Überzeugung eines Menschen, dass er in der Lage ist, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.

Das klingt zunächst simpel, ist aber entscheidend: Es geht nicht darum, ob jemand tatsächlich kompetent ist, sondern ob er glaubt, es zu sein. Jemand mit hoher Selbstwirksamkeit geht Herausforderungen aktiver an, hält bei Rückschlägen länger durch und findet eher kreative Lösungen. Jemand mit niedriger Selbstwirksamkeit zweifelt früher, gibt schneller auf – oder fängt erst gar nicht an.

Bandura beschreibt vier Hauptquellen, aus denen Selbstwirksamkeit gespeist wird:

• Eigene Erfolgserfahrungen – das Wichtigste überhaupt
• Stellvertretende Erfahrungen – erleben, dass andere es schaffen
• Soziale Überzeugung – das Vertrauen anderer spüren
• Physiologische Zustände – innere Ruhe statt Anspannung in schwierigen Situationen

Diese vier Quellen sind keine abstrakten Konzepte. Sie sind direkt beeinflussbar – auch durch dich als Führungskraft.

Warum das für dich als Führungskraft relevant ist

In technischen Umfeldern, wie du sie kennst, begegnet dir ein bestimmtes Muster häufig: Mitarbeitende sind fachlich stark, aber zurückhaltend. Sie kommunizieren wenig über ihre eigenen Erfolge, scheuen Präsentationssituationen und wirken nach außen hin unauffällig – obwohl sie intern einen erheblichen Teil der Arbeit tragen.

Das ist kein Persönlichkeitsfehler. Es ist oft einfach das Ergebnis einer Arbeitskultur, die Ergebnisse sichtbar macht, aber Menschen dahinter unsichtbar lässt.

Wenn du Selbstwirksamkeit bei deinen Mitarbeitenden stärkst, passieren mehrere Dinge gleichzeitig:

• Die Eigenverantwortung im Team steigt
• Du wirst weniger als Problemlöser gebraucht
• Mitarbeitende entwickeln sich beruflich weiter – was Fluktuation senkt
• Das Team agiert stabiler in Drucksituationen

Kurz gesagt: Ein Team mit hoher Selbstwirksamkeit braucht dich weniger als Feuerwehr und mehr als Sparringspartner. Das ist eine deutlich angenehmere Rolle.

Fünf konkrete Ansätze, die du sofort anwenden kannst

1. Aufgaben bewusst dosieren – die Stretch-Zone nutzen

Die stärkste Quelle für Selbstwirksamkeit sind eigene Erfolgserfahrungen. Aber nicht jede Aufgabe hat den gleichen Effekt. Zu leichte Aufgaben langweilen, zu schwere überfordern und bestätigen Zweifel.

Was funktioniert: Aufgaben, die herausfordernd, aber machbar sind – Bandura würde das als mastery experiences bezeichnen. Im agilen Kontext spricht man auch vom Arbeiten in der Stretch-Zone, also dort, wo Kompetenz leicht überschritten wird, aber das Scheitern keine Katastrophe ist.

Überlege konkret: Welche Mitarbeitenden bekommen immer die sicheren, bekannten Aufgaben? Wer könnte beim nächsten Projekt einen Schritt weiter gehen – mit deiner Unterstützung im Hintergrund?

2. Feedback, das wirklich etwas bewirkt

Lob ist nicht gleich Lob. „Gut gemacht“ bleibt folgenlos. Wirkungsvolles Feedback benennt konkret, was jemand getan hat und warum das einen Unterschied gemacht hat.

Statt: „Das hast du super präsentiert.“

Besser: „Du hast die technischen Zusammenhänge so erklärt, dass auch die Kollegen ohne IT-Hintergrund mitgekommen sind. Das hat die Diskussion im Anschluss deutlich produktiver gemacht.“

Das zweite Feedback verankert die Erfahrung. Der Mitarbeitende weiß jetzt, was genau er richtig gemacht hat – und kann es wiederholen. Das ist der Kern von Lernwirksamkeit.

3. Vorbilder sichtbar machen

Banduras zweite Quelle – stellvertretende Erfahrungen – nutzen viele Führungskräfte unbewusst zu wenig. Wenn jemand im Team sieht, dass ein Kollege eine Herausforderung gemeistert hat, die er selbst noch scheut, kann das die eigene Überzeugung verändern: „Wenn der das schafft, schaffe ich das auch.“

Das bedeutet konkret: Erfolge im Team aktiv kommunizieren. In Teammeetings kurz erwähnen, was gut gelaufen ist und wer dazu beigetragen hat. Nicht als Motivation-Theater, sondern als ehrliche Anerkennung. Das stärkt gleichzeitig die psychologische Sicherheit im Team.

4. Vertrauen kommunizieren – explizit, nicht implizit

Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass Mitarbeitende wissen, dass sie ihnen vertrauen. Das stimmt meistens nicht. Vertrauen muss ausgesprochen werden.

Nicht im großen Rahmen, sondern situativ: „Ich gebe dir das, weil ich überzeugt bin, dass du das gut hinbekommst.“ Oder: „Wenn du dabei Fragen hast, bin ich da – aber ich bin sicher, dass du das im Griff hast.“

Das ist keine Schönrederei. Das ist die dritte Quelle bei Bandura: soziale Überzeugung. Wenn jemand spürt, dass du ihm etwas zutraust, beginnt er es sich selbst zuzutrauen.

5. Scheitern enttabuisieren – Fehlerkultur mit Haltung

Selbstwirksamkeit wächst nicht in Umgebungen, in denen Fehler Konsequenzen haben, die niemand will. Wenn dein Team beobachtet, wie du mit Fehlern umgehst – deinen eigenen und denen anderer – lernt es, was wirklich gilt.

Das bedeutet nicht, Fehler zu bagatellisieren. Sondern: Fehler als Daten betrachten. Was ist passiert? Was lernen wir daraus? Was machen wir beim nächsten Mal anders? Dieses Vorgehen – in der psychologischen Sicherheitsforschung etwa durch Amy Edmondsons Arbeiten gut belegt – schafft eine Umgebung, in der Menschen bereit sind, Neues zu versuchen, weil sie wissen, dass ein Scheitern kein Urteil ist.

Ein Praxisbeispiel aus dem Alltag

Stell dir vor, du hast in deinem Team jemanden wie Lars: 32 Jahre alt, seit drei Jahren dabei, technisch exzellent, aber in Projektmeetings fast unsichtbar. Er schickt lieber eine E-Mail als das Wort zu ergreifen.

Du bittest ihn, beim nächsten Sprint-Review ein kleines technisches Thema vorzustellen – nicht vor dem gesamten Unternehmen, sondern nur im Team. Du sagst ihm: „Ich würde gerne, dass du das übernimmst. Du kennst das Thema am besten, und ich denke, das Team profitiert davon, wenn du das direkt erklärst.“

Er ist unsicher. Du gibst ihm die Möglichkeit, sich kurz vorzubereiten, und bietest an, vorher kurz drüberzuschauen. Die Präsentation läuft solide. Danach sagst du ihm konkret, was gut war – und warum.

Beim nächsten Mal braucht er weniger Vorbereitung. Und beim übernächsten Mal meldet er sich von sich aus.

Das ist kein Wunder. Das ist der Aufbau von Selbstwirksamkeit in kleinen, bewussten Schritten.

Was du als Führungskraft davon hast

Ehrlich gesagt: Du entlastest dich selbst. Ein Team mit wachsender Selbstwirksamkeit stellt weniger Fragen, die du beantworten musst, und trifft mehr Entscheidungen eigenständig. Das gibt dir Raum für die Aufgaben, die wirklich auf deiner Ebene liegen.

Gleichzeitig verändert sich das Vertrauen in beide Richtungen. Mitarbeitende, die spüren, dass du in ihre Entwicklung investierst, binden sich stärker – nicht aus Loyalitätszwang, sondern weil sie merken, dass ihre Arbeit hier etwas bedeutet.

Das ist kein weicher Faktor. Das ist Teamentwicklung mit messbaren Auswirkungen auf Stabilität, Qualität und Eigeninitiative.

Fazit

Selbstwirksamkeit ist keine Eigenschaft, mit der Menschen geboren werden oder nicht. Sie entsteht durch Erfahrungen, Rückmeldungen und das Umfeld, in dem jemand arbeitet. Als Führungskraft hast du direkten Einfluss auf alle drei Faktoren.

Du musst dafür kein Coaching-Programm starten oder ein Budget beantragen. Es beginnt damit, wem du welche Aufgabe gibst, wie du Feedback formulierst und was du aussprichst – oder eben nicht.

Eine Frage zum Schluss: Wen in deinem Team traust du dir zu, beim nächsten Projekt einen Schritt weiter zu gehen – und hast du das dieser Person schon gesagt?

Weiterführende Literatur

• Albert Bandura: Self-Efficacy: The Exercise of Control – Das Standardwerk zur Selbstwirksamkeitstheorie. Komplex, aber grundlegend für alle, die verstehen wollen, wie Überzeugungen Verhalten steuern.
• Amy Edmondson: Die angstfreie Organisation – Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit ist der beste Begleittext zum Thema Fehlerkultur und Teamentwicklung.
• Marcus Buckingham & Ashley Goodall: Nine Lies About Work – Ein kritischer, gut belegter Blick auf das, was in der Mitarbeiterentwicklung wirklich wirkt – und was nur gut klingt.
• Carol Dweck: Mindset – Changing the Way You Think to Fulfil Your Potential – Dwecks Konzept des Growth Mindset ergänzt Banduras Theorie ideal und liefert praktische Impulse für Führungskräfte.